Het vierde en laatste deel van een vierdelige artikelreeks over Quick Response Manufacturing
Tijd is geld! Wie kent het gezegde niet? Aan de hand van het gelijknamige boek door Joyce I. Warnacut geeft dit artikel inzicht in de rol van tijd (op geld) in de praktijk. Zien we bijvoorbeeld niet heel veel ‘stilstaand’ kapitaal over het hoofd door teveel te focussen op alleen geld?
Tijd is geld
Sinds een jaar of twintig zijn bedrijven bezig met de eerste stappen om op basis van de QRM filosofie (Quick Response Manufacturing) hun organisatie in te richten. Er komt steeds meer kennis en data beschikbaar die het effect van het werken volgens de QRM-principes duidelijk maakt. De resultaten in bijvoorbeeld reductie van doorlooptijd zijn bijzonder te noemen: 80-90% reductie is eerder regel dan uitzondering geworden.
Tijd is één van de onderdelen die pas vrij recent beschreven is. En dan in het bijzonder het niet meenemen van de factor tijd, wat dát doet met de wijze van boekhouden en de manier van calculeren. In het boek Tijd is geld door Joyce I. Warnacut, USA (2016), is de invloed van tijd op onze traditionele wijze van boekhouden beschreven. Sommige bedrijven voeren enorme verbeteringen door en zien dit niet terugkomen in hun resultaten. Vreemd! Hoe kan dat nou? Hier is geen eenduidig antwoord op te geven, maar we trachten er enigszins inzicht in te verschaffen. Het boek van Joyce Warnacut ligt aan de basis van dit artikel.
Op dit moment loopt de economie als een trein en is het juiste personeel schaars. Hiernaast zijn ook financiële middelen om de enorme groei die sommige bedrijven doormaken, te financieren schaars. Hiervoor worden externe financiers zoals banken, private investors of crowdfunding gezocht. Echter, in het bedrijf zit ook veel ‘stilstaand’ kapitaal dat niet gezien wordt. Dit komt door de wijze waarop veel bedrijven georganiseerd zijn. Hiervoor verwijs ik graag naar de eerdere artikelen in deze reeks.
Snelheid, en daarmee tijd, is een tot op heden ondergewaardeerd kengetal. Als je tijd uit je systeem haalt, dan gaat je rendement omhoog. Toch blijven we maar sturen op geld. Heel begrijpelijk gezien de focus in MBA-opleidingen op dit onderwerp ligt. Sturen op geld, vaak vertaald naar het woord ‘efficiëntie’ leidt echter tot lokale efficiëntie en niet tot een hoger rendement van het totale systeem. De som der delen is hierbij lager dan het beoogde totaal en dat is nou net wat we niet willen.
Empirisch onderzoek, uitgevoerd door Prof. Rajan Suri, heeft aangetoond dat wanneer je tijd uit je systeem haalt, het totale rendement van het systeem stijgt. 80% doorlooptijdverkorting leidt tot een verlaging van de totale bedrijfskosten met ≈25%.
In het boek Execution: The Discipline of Getting Things Done door Larry Bossidy en Ram Charan, (2002) wordt de impact van snelheid als volgt uiteengezet (vrij vertaald): ‘Productie op bestelling betekent het produceren van een eenheid nadat de klantenorder naar de fabriek is verzonden. Het systeem perst tijd uit de gehele cyclus van order tot levering. Dit systeem minimaliseert voorraad aan beide kanten van de pijplijn, inkomend en uitgaand. Productie op bestelling verbetert voorraadomloopsnelheid, wat ervoor zorgt dat rendement sneller verkregen wordt – een van de meest ondergewaardeerde onderdelen van geld verdienen. Snelheid is een ratio van verkoopeuro’s naar netto activa ingezet in het bedrijf (ruimte, materiaal, mensen, middelen en voorraad). Hogere snelheid verbetert productiviteit en vermindert werkkapitaal. Het verbetert ook cashflow, het kloppend hart van elke onderneming. Het kan helpen om de marges en ook omzet en marktaandeel te verbeteren.’
Bovenstaande geeft aan dat rekening houden met snelheid ook boekhoudkundig belangrijk is. Snelheid moet dan ook niet worden uitgelegd als sneller werken, maar als het elimineren van onnodige activiteiten, wat de snelheid van de flow (doorstroming van orders) zal bevorderen. Ik heb iemand eens horen zeggen dat men teveel ‘koud werk’ in het bedrijf had. Werkzaamheden waar het bedrijf niet beter van werd, zoals zoeken, lopen, voorraad, vergaderen, extra overzichten bijhouden waar het anders te complex wordt, rework enzovoort. Dit wordt binnen QRM gemeten middels de MCT (zie uitleg in eerder artikel van deze reeks).
Snelheid levert geld op
MCT, zoals door Suri tot in detail beschreven in zijn boeken, is een excellente maatstaf voor de reactiesnelheid naar je klant, namelijk het vermogen om snel op een klant te reageren met produceren op bestelling. Tijd is geld, maar MCT alléén meet niet de contributie – of de toegevoegde waarde – van producten. De combinatie van snelheid en contributie is heel erg krachtig wat netto resultaten betreft. Maar hoe meten we snelheid met betrekking tot euro’s?
De meeste bedrijven besteden buitensporig veel tijd aan het kijken naar de brutowinst. Dat betekent een enorme inspanning van de kant van het management en een kostenberekening om de marge per eenheid te bepalen. Daarvoor moet de kostprijs van alle producten (materiaal, arbeid en overhead) van ieder product berekend worden in vergelijking met de verkoopprijs. Echter, marges alleen gaan voorbij aan de impact van snelheid. Een product dat de halve marge oplevert kan net zo winstgevend zijn als het twee keer zo snel door het productieproces gaat. Omgekeerd zullen producten met een grote marge geen geweldige omzet opleveren als die teniet gedaan wordt door een lagere productie-doorvoercapaciteit (Rothschild, 2006).
Voorbeeld van de factor tijd op de productprijs
Er wordt een order geplaatst voor 5 stuks van product A. Omdat het voor de machines waarop product A wordt gemaakt het ‘efficiënter’ is om 10 stuks van product A te maken, plant de planner in overleg met productie 10 stuks, in plaats van de bestelde 5. De productiemanager wordt immers afgerekend op zijn efficiency in de productie en ziet deze cijfers (OEE) als zijn grootste belang.
De producten worden gemaakt en 5 stuks gaan per direct naar de expeditie om verzonden te worden. De factuur komt er direct achteraan. Product A heeft een kostprijs van € 250,-. De totale ordergrootte komt hiermee op 5 x € 250,-= € 1.250,-. So far so good.
De 5 stuks van product A die ‘extra’ gemaakt zijn omdat dit efficiënter was voor de cijfers van de productiemanager, worden op een pallet geplaatst, gelabeld en gaan met een heftruck naar het magazijn. De locatie wordt geregistreerd en gaat het ERP-systeem in. De tijd die nu genomen wordt om de producten mogelijk nog te verkopen, kosten de organisatie enorm veel geld. Ga maar na: pallet, heftruck, stellingen, magazijn, verwarming, arbeid en afschrijving van de 5 stuks producten A die op voorraad liggen. Ook zal het jaarlijks tellen een enorme klus zijn. Nu maar hopen dat ze niet incourant worden.
Als je alle bovengenoemde ‘onnodige’ kosten bij elkaar optelt, dan is het maar de vraag of die 10 producten wel zo kostenefficiënt zijn geproduceerd. Wel voor de machine en productie, maar niet voor de totale, interne, supplychain. Sterker nog, de overheadkosten lopen enorm op als je op voorraad gaat produceren en daarmee tijd in je systeem brengt. Soms ontkom je daar niet aan als je een sterk seizoensgebonden product hebt, dat van de ene op de andere dag moet worden uitgeleverd (bijvoorbeeld schaatsen in een koude periode). Echter, de meeste bedrijven hebben hier niet mee te maken. Deze bedrijven gaan vaak uit van lokale efficiëntie en dit brengt tijd in het systeem. Hierdoor nemen de (overhead) kosten toe. Om over verlies, onveiligheid, beschadiging of diefstal van her-en-der geplaatste producten nog maar te zwijgen.
Als de 5 gevraagde producten gemaakt zouden zijn, leidt de lokale efficiëntie daar misschien onder, maar het bedrijfsresultaat kan sterk toenemen. Er is tevens minder ad-hoc afstemmingsoverleg (waar erg veel uren aan verloren gaan) nodig om alles in de gaten te houden en om rapporten op te stellen. Voorraad die je niet hebt hoef je niet op te slaan, te registreren, te tellen, te verplaatsen en op af te schrijven. Al dat geld kun je liquide houden om te investeren in bijvoorbeeld machines die sneller kunnen omschakelen of in de opleiding van je medewerkers. Hierdoor is een ordergrootte van 3 producten misschien mogelijk, waardoor je als bedrijf nog sneller en efficiënter kunt reageren op de marktvraag…
QRM’s cross-trainen en de kosten/ opbrengsten hiervan
Een belangrijk onderdeel van QRM is het flexibel inzetten van het menselijk kapitaal dat een bedrijf in huis heeft. Cross-trainen houdt in dat medewerkers elkaar vaardigheden aanleren, zodat ze op meerdere plekken inzetbaar kunnen zijn op momenten dat dit nodig is. Hiermee worden ze breder inzetbaar, multifunctioneel en is iedereen vervangbaar tijdens afwezigheid (bijvoorbeeld tijdens vakantie, ziekte of onverwachte gebeurtenissen).
Cross-trainen doen de medewerkers onderling en dit vergt de nodige tijdsinvestering. Zijn dit nou kosten? Ja, direct gezien wel, omdat deze mensen op het moment van trainen niet productief zijn. Echter, stilstand in ontwikkeling is achteruitgang van de waarde van de mensen die zich niet ontwikkelen. Het is daarmee eerder een investering dan een kostenpost. Het zorgt ervoor dat medewerkers bijblijven in de organisatie en zich continu kunnen aanpassen aan een steeds veranderende markt(vraag). Iemand die breed inzetbaar is verdient zichzelf vele malen meer terug en maakt ook nog eens zijn/haar eigen werk uitdagender. Maar let op: niet iedereen kan omgaan met een hoge mate van flexibiliteit. Sommigen willen juist graag repeterend werk hebben en voelen zich daar veilig bij. Kijk per individu wat mogelijk is en geef aan wat hun (persoonlijke) voordeel is als ze zichzelf blijven ontwikkelen.
Krijgt iemand die meer vaardigheden verwerft ook meer geld? Jazeker. Deze mensen zijn goud waard voor het bedrijf en de continuïteit. Dit mag ook terugkomen in hun geldelijke beloning. Controleer wel goed of de geleerde vaardigheden ook daadwerkelijk worden toegepast. Het is voorgekomen dat iemand zich steeds meer vaardigheden toeeigende middels cross-trainen om meer geld te verdienen, maar in de praktijk dit niet tot nauwelijks toepaste. Een veel gehoorde uitspraak van ondernemers is: ‘Ja, maar dan leid ik mijn medewerkers op voor een ander (als ze weggaan)’. Het antwoord is even eenvoudig: ‘Stel dat ze blijven en ze ontwikkelen zich niet, wat heb je dan?’.
Benieuwd wat QRM voor jouw organisatie kan betekenen?
Deze artikelenreeks is met veel theoretische nauwkeurigheid, maar vooral vanuit de dagelijkse praktijk geschreven door Etienne Timmermans. Etienne is al ruim 18 jaar mede-eigenaar van Censor voor de verandering, specialist in QRM. Als u meer wilt weten over de QRM aanpak, de eerste stap wilt bespreken of geïnteresseerd bent in QRM-opleidingen of implementatie, neem dan contact op door een e-mail te sturen aan info@censor.nl of bel naar (013) 521 56 15.