Deel drie van een vierdelige artikelreeks over Quick Response Manufacturing

In de eerste twee artikelen heb je meer inzicht in de opmars van QRM en de belangrijke rol die tijd vertolkt bij QRM. Dit derde artikel draait om een van de belangrijkste peilers: organiseren!

Organiseren gaat over mensen

In dit derde artikel gaan we dieper in op een van de belangrijkste pijlers van QRM: anders organiseren. Dit is eigenlijk de mooiste, maar ook de moeilijkste pijler. Waarom? Het gaat over mensen! Mensen die dagelijks werkzaam zijn binnen structuren die volgens het QRM-denken niet meer van deze tijd zijn. Maar wat is er dan zo anders? Begin 20e eeuw heeft Taylor bedacht wat, in die tijd, de best passende organisatiestructuur was. Destijds ging het echter om organisaties die vooral bezig waren om constant dezelfde producten te produceren. Eigenlijk was dit een vorm van standaardisatie van het organiseren van mensen die samenwerken. Het was een top-down benadering die geheel in stijl was met de tijdsgeest van toen. Arbeiders waren vooral handen en absoluut geen hoofd. Dit is nu echt compleet anders. Tegenwoordig worden arbeiders steeds meer breinwerkers. Ook op de werkvloer. Gelukkig!

Het vreemde is dat we meer dan honderd jaar verder zijn en veel organisaties nog steeds traditioneel georganiseerd zijn. Zij volgen structuren die lekker veilig voelen. De praktijk van de markt leert dat we steeds sneller en met meer variatie moeten gaan leveren. Oftewel, de markt vraagt om meer flexibiliteit. De wijze waarop veel bedrijven georganiseerd zijn staat vaak haaks op deze vraag uit de markt. Veel bedrijven (vooral de grote) zitten vast in structuren, onbeweeglijke procedures en daarmee een dito gedrag van de mensen die in deze organisaties werken. De markt verandert sneller dan dat deze organisaties kunnen meebewegen.

Toch voelen deze organisaties intuïtief dat ze iets moeten doen om te zorgen dat ze kunnen blijven reageren op de steeds sneller veranderende vraag uit de markt. Maar ja, ze zitten gevangen in een structuur die snelle veranderingen niet kan opvangen. Een marketingboek uit april 2002, geschreven door Jason Jennings en Laurence Haughton, heeft een zeer passende titel voor bedrijven die als een olietanker georganiseerd zijn: ‘It’s not the big that eat the small, it’s the fast that eat the slow’. Deze titel slaat de spijker op de kop. Door de opkomst van het internet is dit nog veel erger geworden dan de auteurs van destijds konden vermoeden.

 

Op zoek naar snelheid en flexibiliteit

De grotere ondernemingen hebben dit inmiddels door en gaan werken met Scrum en Agile teams. Op zich een heel goed streven om te zoeken naar snelheid en flexibiliteit. Echter, dit zijn pleisters op de organisatie. De echte kern wordt niet aangepakt. Het zijn de alles verstikkende structuren die men zichzelf in de loop van de jaren, om totale controle na te streven, heeft aangedaan. En het enige dat blijft is dat de controle verloren gaat en er nóg krampachtiger gezocht wordt naar betere structuren. Overigens zijn veel medewerkers die in een Agile groep samen hebben mogen werken aan iets moois, wat een goed resultaat heeft opgeleverd, inmiddels weg bij deze bedrijven. Ze hebben gewerkt in een klein team, waren flexibel, snel en betrokken en mogen aan het einde van de rit weer terug de hark-cultuur in van de inflexibele, naar lucht happende organisatie. Ze kunnen en willen niet meer terug.

Dan de startups van nu. Het zijn bij aanvang vaak kleine teams met jonge en frisse mensen, die vooral gefocust zijn op de klantvraag. Ze zijn niet bezig met procedures en verstikkende interne regels en controles. Hierdoor zijn ze vrij om iets nieuws te doen. Het is niet voor niks dat partijen als Uber en Airbnb zo snel konden groeien. Ze sloten aan bij de klantvraag van deze tijd – eenvoudig en snel – en konden zich daar volledig op focussen. Tien jaar geleden bestonden deze bedrijven nog niet en nu zijn ze tientallen miljarden waard. Wat is het gevolg? Krampachtige bewegingen in de taxiwereld en het hotelwezen om deze clubs te beperken in hun vrijheid, daar waar zij zich blijven bewegen in een steeds verder van de werkelijkheid staande regelgeving. Regelgeving ijlt altijd na. Toch wil de gevestigde orde met verouderde systemen zich vastklampen aan deze regelgeving, omdat ze de snelheid van veranderen niet aankunnen.

Quick Response Manufacturing geeft aan dat dit anders kan en moet. Een QRM-organisatie gaat werken in cellen: zeg maar teams die klant of productgeorganiseerd autonoom kunnen werken aan de klantvraag.

Ga werken in cellen!

Een cel is een klein, decentraal team dat bestaat uit mensen van verschillende afdelingen (multidisciplinair dus), die met elkaar samenwerken rondom dat ene wat ze met elkaar gemeen hebben: ‘de klant’. Vanuit de gedeelde verantwoordelijkheid die ze voelen om aan de vraag van de klant te voldoen, draagt iedereen met zijn of haar eigen unieke talenten een steentje bij. Om dit optimaal te laten werken vóór de klant, heeft iedere deelnemer in de cel toegang tot alle benodigde kennis, ervaring, hulpmiddelen én informatie. In plaats van te starten met het maken van producten – omdat ‘de baas’ het oplegt – start de cel zelf op het moment dat de vraag van de klant haar bereikt.

Iedereen in een cel is vanaf het begin betrokken: men weet wat de klant wil, kan meedenken en meebeslissen. De klantvraag is de sleutel, is leidend en staat centraal. Niet de opdracht die door het management, het salesteam of het bedrijfsbureau wordt vertaald en verstrekt. Werken in en met QRM-cellen, ook wel QRM-teams, vraagt om ander leiderschap. De managers, teamleiders en coördinatoren hebben de taak ervoor te zorgen dat in en tussen cellen optimaal wordt samengewerkt om de klantvraag te beantwoorden. Niet vanuit hiërarchisch oogpunt, maar vanuit de gezamenlijke verantwoordelijkheid om vlot en verrassend te reageren op wat de klant wil.

De klantfocus bepalen

Binnen QRM bestaat de techniek van Focus Target Marked Segment (FTMS). Deze techniek wordt gebruikt om te bepalen waar de klantfocus op kan liggen binnen de organisatie. Zo ontstaan er mogelijk verschillende cellen, die allen een eigen focus hebben op verschillende klantvragen. Omdat de klantvraag continu wijzigt, veranderen ook de cellen. Er zijn cellen die komen te vervallen omdat de klantvraag wegvalt en er ontstaan nieuwe cellen voor nieuwe productgroepen. Dit noemen we dynamisch organiseren, maar ook een lerende organisatie. Medewerkers blijven zich altijd op hun tempo ontwikkelen om de klantvraag te kunnen blijven volgen. Lees verderop in dit artikel hoe cross trainen hierop een antwoord biedt. Een harkjesstructuur staat vast en beweegt niet mee. Zie hier waarom bedrijven (organisaties) moeite hebben om bij te blijven. De mensen willen echt wel, alleen de wijze waarop we vaak georganiseerd zijn, werkt tegen.

Advies: ga niet met het gehele bedrijf in één keer om naar het werken met cellen. Maak eerst een pilot cel om te zien wat het doet met de organisatie en om van te leren. Het mag (gecontroleerd) fout gaan, want het is soms ‘trial and error’. Dit hoort erbij. Bij succes kan het verder uitgerold worden over de gehele organisatie. Learning by doing!

Werken met cellen vraagt ander leiderschap

QRM is betrekkelijk nieuw en het bewijs dat er een werkend alternatief is voor de klassieke organisatievorm en het traditioneel leiderschap is nog flinterdun. Omdat het QRM-denken en doen nog jong is en leiderschap een wezenlijk andere vorm aanneemt, verrichten studenten van de faculteit Organisatiewetenschappen van Tilburg University meerdere wetenschappelijke onderzoeken omtrent leiderschap in zelfsturende QRM cellen. Wat blijkt is dat er niets mis is met hiërarchie zolang er bij iedereen, niemand uitgezonderd, bereidheid is tot leren van elkaar. Daarnaast blijkt dat zelfsturende QRM-cellen optimaal gedijen bij inspirerend en open leiderschap dat medewerkers meeneemt. Zelfsturend werken vraagt echter ook om duidelijke verwachtingen, het bieden van hulpbronnen, sturen op structuur en processen en resultaatgericht werken.

Het is een misvatting dat zelfsturende QRM-cellen het zo veel mogelijk zelf moeten uitzoeken. Het woord zelfsturing zegt het eigenlijk al, het draagt een dilemma in zich: ‘zelf’ versus ‘sturing’. Dit vraagt om binnen een QRM-cel (en de al dan niet formeel gepositioneerde leidinggevende) steeds op zoek te blijven naar het wankele evenwicht tussen ‘zelf doen’ en ‘sturing krijgen’. Door de snel veranderende omstandigheden is dat steeds weer een uitdaging. Zelfsturing heeft dus niets te maken met leiderloosheid!

Echt gaan samenwerken

Menig organisatie is op zoek naar de mogelijkheid om beter te gaan samenwerken. De wijze waarop we georganiseerd zijn maakt dit onvoldoende mogelijk. Als tijd uit het systeem gaat en afdelingen worden vervangen door cellen, dan ontstaat de mogelijkheid om weer écht te gaan samenwerken. Bedrijven geven veel geld uit aan training en coaching om dit voor elkaar te krijgen, zonder anders te gaan organiseren. Deze trainingen helpen op de korte termijn zeker, maar gaan geen fundamenteel verschil maken. In cellen gaan mensen ook fysiek dichter bij elkaar zitten om een betere communicatie op gang te krijgen en daarmee de samenwerking vlot te trekken. De dagelijkse praktijk bij bedrijven die daadwerkelijk met cellen aan de slag zijn gegaan bewijst dat. Focus en vakmanschap komen weer bovenaan te staan en niet het managen van een ondeugdelijk systeem. Organiseer het anders en er is minder management en controle nodig. Over besparen gesproken! In de 20e eeuw bekeken we het dilemma tussen ‘zelf’ versus ‘sturing’ vanuit de overtuiging dat medewerkers zo veel mogelijk sturing nodig hadden om zelf zo min mogelijk na te hoeven denken. Eenvoudig werk was de orde van de dag, de machine bepaalt het tempo. Een voor die tijd prima opvatting. Maar nu, in de 21e eeuw, stellen we ons de vraag wat mensen aan sturing nodig hebben om zo veel mogelijk zelf, in samenwerking met anderen, te doen. Het werk is complexer geworden en de klant bepaalt nu het tempo. Ons mensbeeld verandert hiermee: van denken in beperkingen naar denken in mogelijkheden. Daarmee verandert ook de wijze van aansturing: van rigide management naar meer dynamisch leiderschap.

In eerste instantie hebben mensen een duidelijke opdracht nodig in termen van: ‘We gaan het doen!’ Noem dat met een gerust hart directief. Vervolgens is coaching nodig, zoals je een kind leert fietsen zonder zijwieltjes. Zadel vast, bagagedrager vast, vallen en opstaan. Om daarna over te gaan tot supporten. Samen fietsen op de grote weg, hij of zij aan de binnenkant en jij beschermend aan de buitenkant. Het moment van delegeren komt dan vanzelf, want een keer zijn ze voldoende vrij om zelf met de fiets erop uit te trekken. Hierna start er wel weer een nieuw leerproces, en weer eentje, en weer eentje. Het houdt niet op, want je bent nooit te oud om te leren.

Cross trainen

Een belangrijk onderdeel van QRM is het zorgen voor flexibiliteit in de teams. Dit houdt in dat mensen, binnen hun mogelijkheden, flexibel inzetbaar moeten zijn. Hiervoor werkt QRM met de term ‘cross trainen’. De medewerkers maken inzichtelijk welke taken er allemaal zijn in het team om mensen multi-inzetbaar te maken. De taken worden in een cross train tabel uitgewerkt en gekoppeld aan de medewerkers in het team. Zo komt er een totaaloverzicht van alle taken in het team en wie welke taken wel/ niet kan uitvoeren.

Taken die door onvoldoende medewerkers in het team kunnen worden uitgevoerd, dienen te worden getraind in kleine, behapbare delen. De mensen in het team gaan zelf aan de slag en gaan elkaar trainen. De toetsing of iemand een taak beheerst, wordt gedaan door de collega die bewezen (certificaten, diploma of ervaring) vaardigheden heeft en die geeft akkoord in de tabel dat zijn collega in staat is zelfstandig de werkzaamheden uit te voeren. Als er in de loop van de tijd taken verdwijnen of bijkomen, zal dit door het team worden opgepakt. Hiervoor zijn ze zelf verantwoordelijk, evenals voor de wettelijke vereisten zoals bijvoorbeeld veiligheid. Mogelijk wordt dit intern of door een externe deskundige getoetst.

Duurzame inzetbaarheid met QRM

Op dit moment is duurzame inzetbaarheid een van de speerpunten vanuit de overheid, werkgevers- en werknemersorganisaties. En terecht. De manieren waarop lopen sterk uiteen. Sterker nog, veel organisaties hebben er moeite mee om er op zo’n manier handen en voeten aan te geven, dat zowel de werknemer als de werkgever er blij van worden. De aanpak met QRM biedt hierin uitkomst. Dit blijkt uit een recent onafhankelijk onderzoek (jan. 2018), uitgevoerd door Bureau Bartels in opdracht van Stichting Hout dat Werkt! Dit onderzoek is uitgevoerd om aan het ministerie van SZW aan te tonen dat gelden, bedoeld voor duurzame inzetbaarheid, op de juiste wijze zijn ingezet.

Deze pijler van QRM is bij veel trajecten de grootste uitdaging om mee aan de slag te gaan en snel resultaten mee te boeken. Het is dan ook vaak een belangrijk onderdeel van een QRM-implementatie. Pure processpecialisten zien deze vaak over het hoofd, waardoor veranderingen niet duurzaam zijn en de resultaten op termijn tegenvallen. Maar als het bedrijf het lef heeft deze pijler goed op te pakken, worden alle stakeholders in het bedrijf hier beter van. Maar ja, heilige huisjes breek je niet zomaar af. Wel als je laat zien wat het perspectief is dat QRM en het werken in cellen met zich meebrengt. Het brengt rust, reinheid en regelmaat! In het vierde en tevens afsluitende deel van deze serie kijken we naar de financiële impact door QRM.